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华为战略品牌管理论文6篇
第1篇: 华为战略品牌管理论文
山东财经大学
品牌管理课程论文
题目：品牌创建与推广浅析
学 院工商管理学院
班 级市场营销1405
学 号20140754507
姓 名付增庆
指导教师杜春霞
二Ｏ一七 年 六 月
品牌创建与推广浅析
摘要
如何构建一个优秀的品牌？在这里我们会分析品牌的“硬件”。品牌的硬件是品牌很长时间不会改变的基础，是真正为消费者提供价值的核心。如何管理一个品牌：建立和维持品牌的心智显著性。这里我会聊管理一个品牌的核心问题是什么。品牌从0到10：一直有效的一种模式。在这里我开始聊真正的营销推广。这个模块讲了在传统的媒体环境下，一直有效的一种营销模式。现在是传统媒体和新媒体混合的时代，这套模式仍然有很大的实用价值。
关键词：品牌价值、品牌表达、心智显著性、品牌定位、时间窗口
Brand creation and promotion analysis
ABSTRACT
How to build a good brand？Here we will analyze the brand"s"hardware".How to manage a brand: the establishment and maintenance of the brand"s mental significance. Here I will talk about the core of a brand management problem. Brand from 0 to 10: has been a valid model. Here I started talking about the real marketing promotion. This module tells the traditional media environment, has been effective in a marketing model. Now is the era of traditional media and new media mix, this model is still a great practical value.
Keywords: Brand value, brand expression, mental significance, brand positioning, time window
一、如何构建一个优秀的品牌
在这一部分，我会介绍，品牌是什么？一个好的品牌是什么样的，如何构建一个好的品牌。你可以认为这是一个品牌的「硬件」。大部分的公司都没有自己的品牌构建方法论，主要的原因是没有必要，品牌比较少。有一类公司是个例外，那就是像宝洁、联合利华、可口可乐这类快消品巨头。它们往往有比较健全的、适合自己所在品类的品牌构建方法论。一个很重要的原因，是因为他们在全球不同的地区，有超过1000多个品牌。这时候有了客观的条件，和必要性去建立一套方法论。这个道理其实很容易理解。如果你对这些方法有了更多的了解，会发现非常多的共性。我接下来分享的是一些共性和最基本的原则。没有一个方法是放之四海皆准的。大家可以根据自己品类的特点来灵活的使用。
（一）明确品牌给用户创造的价值。产品的价值不是全部，我们往往有更复杂的追求。品牌创造的价值，而不是产品的价值，这是关于品牌强调的第一点。这并不是说产品不重要，恰恰相反，产品在绝大部分品类都是最应该投入精力的地方。比如为了帮在沙滩上晒太阳的人解渴，你做了一款清凉的饮料。这时候产品的价值得到突出，购买的人都很满意。但是我们创造价值的方式，不应该局限于我们的产品。尤其是当我们而对的大量竞争产品，也可以创造同样的产品价值时。人是非常复杂的动物。如果大家读过《人类简史》这本书，这本书里有一个很吸引人的观点：我们人类世界很大部分都是基于虚构的故事。我们生活中很大一部分都是虚构的，不存在的。比如国家是虚构的，现实中并没有一个真实的东西叫国家，是存在在每个人脑海中概念。公司也是如此。公司真正的体现形式可能就是在工商局的注册登记。但你不能否认这些虚拟的故事，给我们创造了巨大的价值。同样的道理，如果今天有一群人，想要在大街上走的时候，被认为是高端的、时尚的，这个任务也需要满足，所以才会有爱马仕、LV等品牌的出现。这些品牌的包确实质量不错，但是包这个产品本身的价值不是最重要的，因为消费者的核心任务不是有一个收纳的东西，帮我把手机、钱包和其他东西从A运到B。我再举一个关于音乐播放软件的例子。
在网易云音乐和QQ音乐上，分别搜索李健的一首歌：《贝加尔湖畔》。这首歌在两个平台上的用户评价数：QQ音乐有397条，而网易云音乐有25894条。相差大概60-70倍。如果考虑活跃用户数量的差异（QQ音乐的活跃用户量应该是网易云音乐的几倍），平均每个用户的评论参与度相差几百倍。问题来了，播放器这个产品的价值不是以最低的成本找到想听的歌、提供高质量的播放服务吗？很明显网易云音乐的价值不止于此。这个对比其实可以给我们一个初步的结论：虽然网易云音乐和QQ音乐都提供播放工具的价值，网易云音乐还提供用户其他东西。而这个其他东西可能是社区价值、是用户对青春的追忆，对恋人的不舍，或对梦想的坚持。要真正清楚我们的品牌创造的是什么样的价值。比如网易云音乐把自己定位为『中国最好的音乐播放平台』就是不符合他们品牌价值的。全球三大战略咨询公司之一贝恩咨询的几个合伙人，在这方面做过大量的工作和研究。下面这张图，节选自他们发表在美国哈佛商业评论上的文章。他们总结出品牌可以提供的30种不同的价值。
图1-1 品牌可以提供的30种不同的价值所以，在这里我想讲的是，产品的价值不是全部，我们往往有更复杂的追求。关键是我们要清楚，我们创造了什么样的价值给用户。而不管是什么样的价值，都会汇集成品牌的价值。所以，品牌方法论里，第一句话是：A brand is a product consumers buy, and an idea consumers buy into.一个品牌是一个消费者愿意买的产品，加上一个消费者认同的观点。（二）品牌价值背后的品牌观点是什么，又将如何表达有一个非常有名的 Ted演讲，《How great leaders inspire action》，伟大的领袖如何激励行动。演讲者Simon Sinek后面还出了一本书叫「Startwith why」，中文译为：从为什么开始。在这个演讲，和这本书里，Simon Sinek提到了一个非常有影响力的「黄金圆环」理论。他认为呢，一般来说，我们的沟通会分成三个层次：what, how, why。就像是三个圆环，中心是”为什么why”,第二个环是”怎么做how”，最外面的环是”是什么what”）。这个黄金圆环解释了为什么有的品牌和领导者能够激发行动，而其他的不能。What是指你在做的是什么。比如小米在生产的是手机。How是指你怎么做到的，比如小米是通过提高销量，同时精减成本，提供满足需求的高性价比的手机。绝大部分公司清楚自己在做什么，有一部分公司知道怎么做。但只有极少的公司知道自己为什么做这件事。这里的“为什么”不是指“赢利”。赢利只是一种结果。而是指：你的目标目的是什么？你的信念是什么？你的机构为什么存在？Simon Sinek发现，伟大的品牌，不管它规模大小，不管它在什么样的行业，都从内到外地进行沟通的。也就是从『why』开始。这就是大部分公司的市场推广方式说我们要做什么，我们是怎样与众不同或者更好，然后我们就等着别人被打动或者掏钱。比如，这是我们推出的新车型，非常省油，又有皮座垫，快来买我们的车吧──这些都无法激励我们。比如苹果的沟通不是说：「我们的产品设计精良、界面友好，买一台试一试？」它沟通是：“我们所做的每件事情，我们都相信要打破现状，以完全不同的角度思考。我们打破现状的方式就是让我们的产品设计精美，使用简单，界面友好。我们只是碰巧制造电脑而已。想要买一台吗？”Simon Sinek的这个观点其实也是被营销业内广泛认可的。所以如果你要是想建立一个优秀的品牌，这个「why」是什么，或者说你想要传达什么的「idea」和核心价值观，也是品牌很重要的组成部分。就像前面讲到的，产品价值只是为用户提供的一种价值。在实际的商业运作中，考虑如何在产品之外的价值上差异化，和建立自己的优势是同样的重要的。而这么做的一种有效的做法，其实就是从「why」的层面，由内而外地构建品牌。接下来，我们以苹果这个品牌为例，进行第详细的阐述。首先，我们先更清楚的理解，对苹果来说，这个「why」是指什么。早在1997年，乔布斯重新返回苹果时，意识到苹果品牌在他离开的这些年遇到的各种问题，在苹果开过一个内部会议。详细地解释了他对品牌的理解，以及苹果这个品牌是如何找到自己的核心价值观的。这个品牌的表达方式，最里面的，是比较抽象的核心价值观：「believe thatpeople with passion CAN change the world for the better」。其次是更具象的表达品牌的价值观，使用了一个标语slogan：think different。然后是更外面的产品表现、视觉指引、品牌的调性等：科技的人文之美。苹果这个品牌，每一层，都是浑然一体的。比如think different是对核心价值观的一种诠释。每个人都要相信 think different，相信自己可以改变世界。而科技的人文之美也是如此。在过去的二十年里，科技就是科技，就像是那个时候的电脑，都是比较规矩，比较丑的。但苹果的切入点是 think different，是科技也要有人文之美。
图1-2 苹果的品牌表达
讲到这里，你会发现苹果这个品牌是有清晰的轮廓，和根基的。构建品牌就像是画一个人，如果你要让人识别出来和更容易记住，就需要有清楚的轮廓，和特别的内涵。这里要特别强调的是，产品永远是品牌表达最核心的环节。如果产品不能最好的支撑你的品牌价值观，那么其他的都是无稽之谈。在这些核心定义清楚以后，继续就可以衍生出品牌更多具体的资产了。（三）是不是所有的品牌都要这样构建？首先要说的是，虽然不同的公司方法论不同，但确实这种方法是大家方法论的共性。当然不同的公司，会根据自己品类的差异，添加更多更复杂的内容。那么，如何更进一步的，找到一个品牌的价值观或情感诉求呢？业界常用的一种辅助方法是NeedScope。这个比较复杂，需要比较多的解释，在此不作赘述。
除此之外，这么做还有很多好处。比如这样做更有利于做产品延伸，建立一个强大的母品牌。一个定位于杀菌的沐浴露品牌，可能只能做杀菌。但如果是一个有很深情感共鸣的品牌，却可以横跨很多品类。今天的小米为什么会遇到很大的危机？我觉得一个最重要的原因就是因为没有这种清晰的品牌资产。从价值观，到slogan，到产品开发和产品延伸，再到设计等。如果把小米比喻成是一个人，那这个人是非常不清楚的，面孔模糊，也很难被人记住。未必所有的公司都要有自己的『核心品牌价值观』，品牌的核心价值观是产品以外品牌所创造价值的一种常见的体现形式。还有很多其他的形式可以创造非产品的价值。虽然过去的10年里，在大部分的品类，都是在产品功能上定位和竞争。这几年消费升级一个比较明显的趋势是消费者越来越摆脱产品本身的价值，关注更多的方面。我相信未来10年里，使用上面的方法构建的品牌可能会更有优势。中国已经过了靠基本功能定位品牌的时代。
二、管理一个品牌的基本原则
在营销领域，有一本对业界非常有影响力的书叫“How Brand Grow：What Marketers Don’t Know”，在这本书里，作者Byron Sharp教授检视了多个国家不同消费品品牌的实际表现数据，结合多年营销领域学术研究的发现，得出了一个非常简单，但又非常有说服力的结论：任何消费品品牌的增长，都可以归结于两点：心智的显著性（Mental Availability）和购买的便利性（Physical Availability）(一)心智的显著性
它指一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力。我们都知道，人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的，不同的节点可以通过联接相连。每一个品牌在人们的脑海中都会有一系列的其他节点和它相连，比如，麦当劳与“汉堡”，“黄色的M”，“快餐”等相连。而这些与品牌相关的联接会因为人们的购买行为、使用体验以及营销活动等被不断刷新。当人们对一个品牌的记忆联接越广泛，越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性。有时候，我们可以把这种显著性简称为心智份额（share of mind）。（二）购买的便利性
它指人们购买这个品牌产品的便捷程度。这里需要注意的是，一个品牌不应该满足于“产品有售”和“可以买到”。以可口可乐为例，在城市里任何一个地方，方圆1公里以内很大可能可以买到可口可乐，可口可乐在不断的拓展自己购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。同样的，在同一家超市，一个品牌的货架越大，促销越明显，消费者也会越容易买到，这些都会提高购买的便利性。购买便利性的提高，可以大大提高品牌被选择的概率。心智的显著性和购买的便利性，是分析几乎所有消费品生意的关键。当然对于很多互联网的品牌，「心智的显著性」是最重要的。管理一个品牌，其实就是建立和维持品牌的心智显著性的过程。（三）如何建立一个品牌的心智显著性？我认为有两个关键，第一个关键是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），第二个关键是长时间的消费者注意力（attention）。一个简单的比喻：怎么让一个男生记住一个女孩呢？一个关键是这个女孩很漂亮，另一个关键是你和这个女孩时常接触。两者可以互补，也可以协同。
三、品牌从0到10：一直有效的一种模式
（一）清晰的品牌定位牌定位就不多说了。这种方法尤其适用于「开创一个新的品类」的品牌，比如奥斯卡的颁奖典礼，中间有一个段是美国HBO电视台的广告。HBO的广告语是：It’s not TV, it’s HBO.追求将消费者要完成的任务和品牌的直接链接，可以建立类似的因果关系。也可以达到清晰定位的目的。（二）抓住时间窗口饱和打击
1.为什么要抓住时间窗口在中国知识产权的保护不是特别强，技术、商业模式等东西在中国是很容易被抄袭模仿的。我所有技术的领先、商业模式的开创实际上都是给你留下了一个时间窗口，可能三个月、六个月，最多在中国可能是一年。举个例子：映客直播。在去年上半年，直播一直非常非常火爆，各种媒体在不断的报道，这个时候，你会发现映客在拼了命的打广告。抓住这个时间窗口。这个时间窗口非常重要，一旦错过了这个窗口，整个传播效率就会非常低下。如何在时间窗口期迅速打进消费者心智中占据位置是非常重要的，一旦占据了后来人进入也将需要付出的代价将是巨大的。抓住时间窗口的另一个含义，是要做第一个吃螃蟹的人。不管是你想建立一个新的品类，还是建立消费者任务到品牌的直接链接，第一个做都很重要。举一个瓜子二手车的例子。它向大家传递了一个很重要的信息并嵌入到消费者心智中——“个人车主把车卖给个人买家，没有中间商赚差价”。它将这个观点给到消费者，唤醒了消费者内心没有中间商赚差价的认知。实际上它不是第一个去做C2C二手车的人，更早的有人人车。但是它是第一个在消费者心智中植入“没有中间商赚差价”的二手车交易品牌印象的，所以很多人会认为瓜子二手车开创了这个品类，开创了细分品类C2C买车的模式。 2.为什么要饱和打击？很多人认为这样会事半功倍。但跨越一条大沟时，绝不应该先尝试跨过一半，再尝试跨过另一半。所以对于增加广告预算，管理层不应该问，投资收益如何？相反，他们应该问：我们应该投资多少以确保胜利。大多数情况下，这个市场上都不只你一个玩家，大家都狠命打广告。你怎么办？这就成了一个博弈问题，很多时候主动权不在于你。比如去年的6.18，京东和阿里起码都投了数亿的广告，那么问题来了，今天即便告诉京东有哪一半是亏的，京东能不打吗？营销有时候不是ROI的游戏，而是博弈的游戏。消费者的心智其实非常懒，他们往往容易先入为主，这就需要在窗口期中采取饱和攻击迅速将特性品类定位于消费者印象中，使得特性等于这种认知。就像乔布斯说的，这个是非常嘈杂的世界，我们没有多少机会让别人看到我们。对于一个有时间窗口的品牌，与其花1000万，一年里每个月投一些。还不如在3个月里进行饱和打击。美国有一部非常有名的美剧叫“广告狂人”，我很喜欢Seth Godin（美国著名营销专家，写过20多本营销书籍）对这个美剧以及传统营销的评价：If you look at all the series of mad man, you’ll figure out that the advertising agenciesare not good at advertising, they are good at persuading advertisers to buy more ads.如果你看完广告狂人的所有剧集，你就会发现那些广告公司并不是多么擅长广告，而是非常擅长说服广告主投更多的广告。所以在传统媒体时代做营销的秘诀就是两个字：砸钱。所以，在十年前，有一个特写的时期内，涌现出了一批又一批的央视标王。不管你卖的是什么，广告做得怎么样，只要上了央视，会在一夜间成为一个全国品牌。那个时候电视投放的效率是极其之高的，起码是投微信公众号的上百倍吧。这两种方法是过去几十年来，一直非常有效的一种推广和传播方法。这种方法造就了大量现在耳熟能详的品牌。我相信在现在，这种方法仍然有巨大的实用价值。当然要找到最合适的媒介、推广渠道。
第2篇: 华为战略品牌管理论文
企业品牌管理论文品牌管理研究论文
必胜客企业品牌管理的研究
摘要：必胜客作为全球最大的比萨专卖连锁企业，必胜客能把比萨逐步“做大”，逐步发展强大，主要依靠它的品牌及很好的品牌管理。品牌是战略性的资产和核心竞争力的重要源泉，它是每一个企业成长中不得不面对的问题，品牌不仅是战略目标，也可以为企业竞争力提供手段。本文主要探讨必胜客企业品牌管理的现状，然后阐述品牌管理对企业发展的重要性，提出提升必胜客企业品牌管理的对策。 关键词：必胜客 品牌管理 分析研究 0 引言 现代社会中，连锁企业要想实现对外扩张，就必须拥有自己的品牌。小红帽作为VI标志的必胜客（PIZZAHUT）,目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，同时也是世界著名的休闲连锁餐饮品牌。本文通过侧重介绍及分析必胜客品牌连锁经营的管理，针对必胜客确定品牌战略目标、品牌战略实施进行研究。 1 品牌及品牌的重要性 品牌是产品的容颜，是企业的无形资产；
它可以使企业兴盛，也可以使企业衰落。企业的品牌管理就是企业通过一定的方法和手段，合理利用各种资源，为塑造并保持良好的品牌形象而开展的各项工作。创立了品牌，并不等于就有了良好的品牌形象；
今天有良好的品牌形象，也不等于明天还有良好的品牌形象。要做到既有良好的品牌形象又能永葆青春，只能依靠品牌管理。 好的品牌管理，对于企业参与市场竞争并获胜有着至关重要的意义。因为一个好的品牌本身即具有识别商品的功能，能为广告宣传等促销活动提供基础，对消费者购买商品起着导向作用；
其次，品牌还有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀；
再者，管理好的品牌会使商标赢得好的声誉，有利于企业巩固其在市场中的地位；
最后，品牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。 同时，好的品牌管理会有助于提高产品质量和企业形象。品牌是企业参与竞争的无形资产，企业要想在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉，对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。 2 必胜客品牌管理的状况分析 2.1 必胜客企业简介 必胜客---著名西式餐饮品牌，隶属于世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团（百胜全球餐饮集团是世界上最大的餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32,500 家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。）。红屋顶作为VI标志的必胜客（PIZZAHUT），目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，在全球近百个国家，每日接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。依托百胜集团强大的资金、运做实力，必胜客已在营业额和餐厅数量上成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。而在我国，必胜客也已在100多个城市开设了520家店铺，销售额达到43亿元，成功的抢占了中高级快餐的至高点。 2.2 必胜客品牌管理状况 2.2.1 必胜客品牌的创立 成功地建立一个重要品牌，不论是一个公司还是一种新产品，都需要一个战略计划和较大的投资。品牌的创立包括为品牌定位，以区别于其他竞争品牌，为公司或产品选择一个名称和标志。品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，它首先必须执行品牌识别，并要切中目标消费群，同时创造差异化的优势。它是以竞争导向为基础的，它选择消费者重视但又未被直接竞争品牌所占据的一个位置，挑选出跟竞争对手不一样的活动，并为消费者提供一套独特的价值。而纵观国内时尚餐饮机构，惟有麦当劳、肯德基两品牌独占熬头。在这种情况下，必胜客惟有在品牌定位上与二者形成鲜明的差别才有可能占据自己的地盘。那么，怎样才能与二者形成定位的差异化呢？我们先看下表： 从上表中我们不难看出，麦当劳、肯德基在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。也正是这种相似性，使二者在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。在这种情况下，必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的怪圈。所以，必胜客剑走偏锋，选择了“休闲餐厅”的概念。所谓休闲餐厅，首先就是以正餐形式出现，有别于麦当劳、肯德基所专长的快餐；
其次，环境上更加注重品位与格调，有别于麦当劳、肯德基的卡通化特点；
再者，作为较高级的正餐，人均消费由20元左右上升为40~50元，从而使消费群体由年轻人及儿童升级为中青年白领。经过以上差异化的定位，使必胜客在整个运营体系的起点上与麦当劳、肯德基有效划分了地界，从而避免了竞争摩擦，也开创了属于自己的天空。 2.2.2 必胜客品牌的推广 2000年7月21日，在哈萨克斯坦航天基地，高达200英尺、世界上最大的质子火箭发射成功。高达9米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，随着火箭冉冉升空，来自世界各地的新闻媒体聚集发射现场，估计全球有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况，据说，这在航空史上还是第一次。更有趣的是，在由该火箭发射升空的太空服务舱内，一名太空旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会，为此，必胜客与一位“太空厨师”合作创制出了一种新式太空比萨。 从品牌推广学上讲，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。以上的场景描述发生在必胜客更换新标志的前夕，依托百胜集团强大的资金及策划能力，必胜客在千禧年完成了史无前例的一次品牌推广，同时也使必胜客中高端的定位更加明晰。而也正是这样的策划，使必胜客有效的与滑稽的麦当劳大叔与慈祥的山德士上校形成了认知上的差异，成功的占据了中高端消费者心智的起点。 发射永久性居住舱，对人类而言只是一小步，但对必胜客2000年前推出新标志却是一大步。“必胜客决定在未来的5年内，投资5亿美元，在全球范围内实现新标志的统一。”必胜客品牌总经理罗维仁先生表示。 如今必胜客改变了标志，有了一个新标志，PIZZAHUT及那顶小红帽的内容没变，只不过从印刷体改成了七扭八歪的书写体，很俏皮很飞扬的样子。 自2010年6月底以来，必胜客启用新的推广口号——“Pizza and More”。
‘More’就是更加丰富的十多个品项一百多种美味食品，且不断更新；
‘More’也是丰俭由人的价格选择；
‘More’还是欢乐有趣的用餐体验；
‘More’当然也代表了必胜客履行社会责任的更多承诺。从“开心时刻必胜客”到“Pizza and More”，新口号代表新意，从口号上让人更多地了解必胜客。 2.2.3 必胜客品牌的维护 许多企业存在一种误解，品牌一旦创立，就应永久不变，维持其特色。其实，不变的产品永远不能满足常变的消费者的需求。几乎每一个世界品牌都是在不断地变化着。不变的只是这个品牌的名称，但在外观及形式上要不断地创新，这样才能让消费者有一种新鲜感，更有利于销售。品牌的维护需要在创新等方面进行，而必胜客的品牌维护体现在以下方面： ①叫停特许经营 2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣布：国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。必胜客中国区总经理罗维仁表示，必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。必胜客目前尚未达到规模效益，叫停加盟是为了规避风险。但特许经营之门不会永久性关闭，停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把品牌做大做强。至于重新开放的时间表，谁也说不清。 和同门兄弟肯德基相比，必胜客显得更加谨慎，甚至有些保守。关闭特许加盟之门让业界对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。但叫停特许经营于必胜客而言，利还是明显大于弊的。 首先，必胜客和肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。时下，关键的是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。 其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行公司理念。否则，难以长远发展。再次，叫停特许经营，依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验，走少而精，成熟一个发展一个的路子是正确的。最后，对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。 ②在本土化上下功夫 肯德基的本土化策略取得了公认的成功。作为同门兄弟，必胜客也颇多借鉴。但是，绝非照搬照抄。与肯德基最明显的不同是，必胜客取消了肯德基办得正红火的特许经营，而特许经营是肯德基本土化策略的重要组成部分。另外，必胜客走欢乐、休闲、品位、情趣的道路，与肯德基的定位迥然不同。相对于肯德基的全面本土化，必胜客目前主要在原料、产品和管理上下功夫。 a原料本土化。必胜客以前70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经占了95%。大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，并且节省了大量物流及采购成本，最终在价格上使消费者得到实惠。 b产品本土化。必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食精品，中华数千年的饮食文化与比萨的结合，不仅能使消费者尝到了合适的口味，还展现了一个国际型企业的风范，博得了顾客的赞赏。 c人才本土化。只有国人才更了解国人。必胜客自开出第一家店铺后，一直致力于中高层的本土化，从而为开展适合中国国情的营销打下了坚实的基础。 事实证明，很多洋企业，甚至世界五百强在进入中国后都不同程度的出现了水土不服的症状。其根本原因就在于这些企业照搬照拿过去的成功经验，没有在营销策略、人力资本等方面实行本土化策略，犯了经验主义的错误。可以这样说，一个国际型企业在进入陌生环境时，能否实行本土策略将是市场营销这场战争成败的起点。 ③在美食、环境、服务上努力 a欢乐美食方面 必胜客定位于“比萨专家”，奉行黄金单品策略的必胜客对那些喜欢尝试新鲜事物的人能产生强烈的吸引力，可是由于必胜客推出的新品太少，很多顾客开始流失。而从必胜客官方解释取消沙拉吧的原因即可得知：“随着沙拉在中国的不断普及，消费者对沙拉的种类和品质要求也越来越高，自助沙拉已经不能很好地满足顾客需求。”在消费者选择日趋多元化的今天，“比萨专家”必胜客如果不放弃单一的产品策略，那么它的目标顾客群就会逐渐离它远去。必胜客意识到了这个问题的严重性，从08年开始必胜客便大力推出28元商务套餐等诸多有竞争力的新品，并承诺每年的新品上座率要达到50%，在最近必胜客的新菜单上已出现了双薯、金枪鱼、烟熏三文鱼等多款不同口味的沙拉，价格从16元到25元不等。取消沙拉吧的必胜客与“比萨专家”渐行渐远，而离它的新定位“西式餐饮专家”越来越近。 不断推陈出新是餐饮企业必须要做到的，每隔一个时段就会有相应的新套餐、新产品推出，不受欢迎的产品下市。让顾客感受到必胜客每时刻都会有新产品出现，让顾客感受到必胜客的变化，必胜客不是一成不变的。不断变化，不断以新带旧，不但吸引更多的顾客，还大大提高了销售额。 必胜客能够始终留住顾客的胃口，这不仅是因为必胜客总在对美味求新求变，而且还实行着严格的规范化品质管理。据了解，必胜客从2008年9月开始了大规模更换菜单的全新策略。必胜客菜单每半年更换一次，每次推陈出新25%以上，已经逐渐在推动销售上发挥出明显的作用。比如，在特色菜上，必胜客在最近先后推出了圣诞节的节日三重奏比萨、圣诞套餐；
新年套餐、金玉满堂比萨“美味贺新年”；
儿童套餐；
情人节套餐、满溢系列比萨等等；
而在品质管理方面，必胜客则严格苛守准则，在制作比萨时，始终保证比萨具备四个特质：新鲜饼皮、上等乳酪、顶级比萨酱和新鲜的馅料。饼底一定要每天现做，做饼的面粉一般用春冬两季的甲级小麦研磨而成。正宗的比萨一般都选用富含蛋白质、维他命、矿物质和钙质却低卡路里的莫扎里拉(Mozzarella)乳酪。比萨按大小一般分为五种尺寸：6寸、9寸、10寸、12寸、13寸，按厚度分为厚、薄两种；
按制作方法又可分为铁盘比萨、纯真比萨和芝心比萨三种等等…… 可以讲，餐饮需求是复杂多变的，其消费口味和消费心理，都可能随着社会环境的变化而变化。餐饮企业必须根据自身条件和环境条件的要求，看清餐饮市场的发展趋势，选择适当的营销方法，才有可能在激烈的市场竞争中获得成功。在这方面，必胜客的推陈出新，使顾客对必胜客产生一种向往与期待；
而始终如一的按照流程管理，又会使每个顾客产生由衷的信赖，最终捕捉味觉的起点。 b欢乐环境方面 为突出欢乐气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维，“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。环境上更加注重品位与格调，有别于麦当劳、肯德基的卡通化特点，必胜客餐厅内的灯光色调都暖色调，让人一进去就可以感受到温暖，让人感受到在这里进餐的温馨，让人感受到这里的亲近。就像“星巴克”的成功就在于把自己定位为一间顾客至上的咖啡店，把满足顾客情感上的体验放在了第一位，于是“星巴克”的咖啡香气弥漫了全球。而“必胜客”则把顾客带到了优雅与童趣十足的快乐世界，顾客在这里可以品味西式的浪漫经典，也可以放下生活中沉重的包袱发挥“孩子式”的创造力……在轻松与休闲的环境中愉快就餐。最重要的是，就在这不知不觉间，必胜客给顾客带来的感官体验使他们忘记了分量、质量与价格，并悄悄的俘获了忠诚的起点。 c欢乐服务方面 在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是必胜客的“距离式”服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。 必胜客的餐厅团队及RSC的同事都倾听与回应顾客的心声，以“Yes”的态度向顾客提供100%的CHAMPS。必胜客倡导“为客疯狂”、“Yes”态度、“用心服务”、“顾客是我们的惟一”的理念，营造“欢乐休闲”、 “轻松亲切而又值得依赖”的餐饮氛围和文化，并把这种餐饮文化转化到企业内部，形成一套具有企业特色的企业文化。让员工接受并认同这种企业文化，使员工不经意间影响着顾客，在品位与品尝之间产生完美的结合。再比如走到哪里你都能享受同样的优质服务。必胜客店内的用餐服务基本步骤包括五个内容：①及时问候顾客并安排他们入座；
②点单快速正确及重复订单；
③了解顾客的需求，随时提供餐巾纸、续杯等服务；
④奉上产品前确认是否正确，并为顾客提供第一片比萨的服务；
⑤呈上账单时询问顾客对产品的满意度。正是由于这种优质服务，让越来越多的人喜欢光临必胜客，让必胜客的营业额逐渐上升，开店数量越来越多，必胜客将以每年20家左右的速度扩张，截止2010年12月底，必胜客餐厅数量在中国达到了500家。
3 提升必胜客强势品牌的对策分析 3.1 认真执行、发展“Pizza and More” 2010年，必胜客品牌口号从“开心时刻必胜客”升级为“Pizza and More”。必胜客品牌总经理高耀首次对新口号进行诠释，“这意味着必胜客在中国进入新的发展阶段。20年前，必胜客带着一张著名的比萨来到中国，得到广大消费者的热爱。现在，它不仅是比萨领域的专家，还成为了西式休闲餐饮专家。”‘More’就是更加丰富的十多个品项一百多种美味食品，且不断更新；
‘More’也是丰俭由人的价格选择；
‘More’还是欢乐有趣的用餐体验；
‘More’当然也代表了必胜客履行社会责任的更多承诺。 必胜客为何要改变口号？从必胜客品牌总经理高耀的诠释中，我们可以看出，必胜客在中国的发展已不再只是“比萨专家”，已成为了“西式休闲餐饮专家”。随着必胜客在中国的快速发展，必胜客要发展地更好，也应该改变自己的口号，让口号更适合自己的发展。必胜客不仅单单制作比萨，还推出许多的产品，产品种类日益丰富，从比萨、意面、焗饭、扒类等主菜，到餐前小吃、沙拉、甜品及饮料，应有尽有。必胜客不仅是比萨的代名词，而且通过契合"欢乐"的营销方式，强化和顾客之间的"欢乐"式沟通，确保顾客对必胜客的"超乎预期的满意心理"，让他们通过在必胜客的"欢乐"享受，记住必胜客的美食及文化。 如何做到“Pizza and More”？第一，提高网络宣传力度。随着互联网的快速发展，网络已成为人们交流的主要手段之一，许许多多的信息都通过网络传递，网络成为信息传递的重要平台。以前的信息大多是通过电视广告传递，如今网络已成为人们信息传递的重要平台，单依靠电视广告来传递信息显然达不到很好的宣传作用。因此必胜客应该加大网络宣传力度，通过网络广告来宣传新口号“Pizza and More”，这样才会达到很好的效果。第二，积极参与社会公益活动，加大参与度。‘More’代表了必胜客履行社会责任的更多承诺，当今社会看重企业给社会创造价值的同时，也看重企业履行社会责任的程度。必胜客不仅可以推出“环保周”，联合高校共同支援国家“绿色社区”建设项目，除此之外，必胜客还可以注重自身的环保行为，长期秉持的“环境保护理念”，必胜客欢乐餐厅要不断更新先进的节能设备。 3.2 招引优秀人才，培养优秀人才 随着必胜客快速发展，对人才的需求也在增加，优秀的人才对企业品牌的发展也至关重要。必胜客的重要资产不仅是设备，也包括员工。而为必胜客创造价值的也是必胜客的员工，因此，人才对必胜客的发展非常重要，优秀的人才才能为企业创造更多价值，为企业品牌发展带来更好的效应。必胜客可以走进高校招引人才，与高校合作，参与高校的校企合作项目，从高校当中引进优秀人才。同时，必胜客也应该成为员工的“欢乐餐厅”，员工是企业创造价值的重要资源，在工作中认同员工，鼓励员工，注重员工发展，让必胜客餐厅不仅是顾客的“欢乐餐厅”，同时也是员工的“欢乐餐厅”。这样才能让必胜客品牌有更好的发展，员工可以把企业品牌传递出去，让顾客更愿意光临，更喜欢。 4 总结 21世纪是品牌竞争的世纪，任何企业都必须重新审视和评估自己的品牌战略并发明新的可以成功竞争的品牌管理价值法则，惟有拥有品牌才能成为竞争的胜者。企业不但要着力于创建品牌，更要持续不断地经营品牌，从而打造出具有国际竞争力的强势品牌，使企业得以持续发展。必胜客在品牌管理上，从品牌的建立就很明确了品牌的名称及标志，定位也很明确，也别具一格，与其他餐饮品牌区别开来，从而更有自己的固定群体在消费。必胜客同时也懂得利用重大活动来提高自己名气，还从新标志、新口号上让顾客对自己印象更深刻。必胜客更注重在产品、服务上对顾客更用心，用人上注重本土化，让自己人管理自己人，这样自己人更了解本国文化，在品牌管理上也会有针对性。 为此，企业要实现品牌成功管理，要从品牌的建立、品牌的推广和品牌的延续上努力。 ①品牌建立（定位），定位好自己目标消费群，同时创造差异化的优势，定位好自己品牌发展的正确方向。 ②在品牌推广上，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。同时还要适时更改自己的VI形象，让自己的形象更深入人心。 ③品牌的维护需要不断地调整与改变，把产品最优化。如果一个企业能够集中精力在产品研发上并不断推出新一代的产品，它就可能成为产品市场领袖，他们对客户的承诺是不断地为客户提供最好的产品，同时还提供最优质的服务。 毋庸置疑，品牌管理是企业发展战略的重要组成部分，随着市场的日益完善，品牌管理成为公司获得竞争优势和稳定收益的重要手段，品牌管理是现代企业走向成功的必经之路。 参考文献： [1]蒋令，张明明.连锁经营总部运营管理.北京机械工业出版社，2008年8月. [2]杜丹.我国企业品牌管理的现状及对策分析.决策与信息（下月刊），2010年第4期. [3]必胜客的品牌必胜之道.中国经济网，2007年9月26日. [4]佚名.必胜客全球战略.品牌日报，2005年11月25日.2010年读书节活动方案
一、 活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：
第3篇: 华为战略品牌管理论文
云南白药集团股份有限公司战略规划研究
一、云南白药公司发展历史及现状
（一）云南白药公司发展历史
云南白药创制于1902年。她不仅凝聚着中华名医曲焕章的心血，也是中华智慧的结晶，蕴涵着深厚的文化底蕴和历史内涵。
1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。
1993年11月30日，云南白药厂注册为云南白药实业股份有限公司，12月15日在深圳证券交易所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。
1995年，云南白药(散剂)、云南白药胶囊被列为国家一级保护品种，保护期20年。云南白药酊、膏、宫血宁胶囊和热毒清片被列为国家二级中药保护品种。
1996年，云南白药实业股份有限公司改制为云南白药集团股份有限公司。
1997年，集团获得了企业进出口权。
1999年，云南省医药公司和昆明天紫虹制药厂作为国有优质资产，配股进入云南白药集团，同期云南红塔集团成为云南白药的第二大股东。同年云南白药集团股份有限公司被认定为“高新技术企业业”。
1999年12月，集团出资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司。
2000年4月，云南白药集团赞助2000年奥运会中国体育代表团，获得“第27届奥运会中国体育代表团热心赞助商”称号。云南白药系列产品(胶囊、散剂、气雾剂、创可贴、云南白药酊、膏)被指定为2000年奥运会中国体育代表团首选疗伤药品。
2000年5月，云南白药医药电子商务有限公司被云南省科委认定为“高新技术企业。”
2000年5月，云南白药集团成功注册“云南白药”商标，云南白药这一中国著名品牌由阶段性的行政保护上升到永久性的法律保护。
2000年6月，云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药酊、云南白药膏、宫血宁胶囊进入国家基本医疗保险药品目录。
2000年9月，云南白药集团药物研究院正式成立。
2000年10月，胶囊剂，颗粒剂、散剂、片剂、酊剂、气雾剂六个剂型一次通过国家GMP认证，创造了GMP认证史上的一个奇迹。
至此，云南白药集团已拥有全资、控股、参股企业十余家，集团总资产接近 8亿元，净资产接近4亿，集团汇总性销售收入超过8亿，一跃成为云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。
（二）云南白药公司经营状况概述
1、产品结构
云南白药的中央产品主要是散剂、胶囊、气雾剂、白药酊、宫血宁胶囊，两翼产品主要有：透皮产品包括白药膏、创可贴、急救包、药妆等；
健康产品包括牙膏等，其他产品还包括热度清、田七花精等。
云南白药实施“稳中央、突两翼”的战略 ,“两翼产品” 使企业冲出了发展瓶颈，赢得了奇迹般的崛起。2007年云南白药牙膏的销售额已经突破了6亿元，高露洁和佳洁士都已经把其列为了中国市场上最为主要的竞争对手。
公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标
云南白药集团股份有限公司目前已是一家集药品研发、生产、销售为一体的综合性企业集团，主要包括化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品、医疗器械 、饮料、日化用品的研制、生产及销售。
1)云南白药集团主要可以分为几下几个部门
1、云南省医药有限公司
2 、药品事业部
3 、透皮产品事业部
4 、健康产品事业部
5 、原生药材事业部
6 、海外事业部
3、品牌建设：
主要是实施“大品牌下的多品牌”策略。比如，在特色天然药物领域的“云丰”品脾，在健康、养生领域的“千草堂”品脾，在医用敷料、急救包领域的“泰邦”品牌，在妇科用药领域的“天紫红”品脾，在儿童用药领域的“童俏俏”品牌
通过多品牌发展战略，一方面强化核心品牌的价值定位、牢牢占据消费者心智和情感，另一方面降低单一品牌所带来的风险，避免品牌滥用对核心品牌价值的稀释。
二、云南白药公司外部环境分析
（一）云南白药公司所在行业概况
中医药行业作为医药行业的子行业，有医药行业的绝大部分特点，也有其个性，中医药作为中国的传统文化的一部分，有独特的理论体系，因为其毒副作用小，在某些领域较西医更受欢迎，其独特的传统底蕴也使其有区别于化学药物的竞争优势。
等同于化学药物，中药行业集中度很低，前10名中药企业资产总额不超过行业总资产的20%，行业里面小型企业占到了总行业企业数量的80%，所以中药行业里面也是鱼龙混杂的地方，在2008年一系列法规出台行业规范以后，企业数量增长有所放缓，竞争秩序有所改善。不同于化学药企业，中药行业因为是国宝，并没有太受国外企业的竞争，绝大多数销售还是以国内为主，虽然也有进口的诸如“救心丹”等日本进口中成药，但进口10亿人民币相对于1700亿的国内销售额并没有太大影响。
中央型产品属于中药止血类药物，主要的竞争对手是有西药止血药和其他中药止血药
（1）西药止血药西药止血药其实并不如想象的多，医保目录上的基本上我都用过，一般是针剂，能口服的西药一般就是维生素c、去甲肾上腺素、路丁几个药，作用机制都比较弱，去甲肾一般只用在胃出血和局部鼻出血。所以内服的止血药里能与云南白药对抗的几乎是没有。但西药针剂止血快，效果明确，对于大多数内出血住院病人还是首选西药针剂，白药胶囊、宫血宁一般处在辅助地位，处于康复期病人或者慢性出血病人优势更明显。
外用的主要对手就是明胶海绵和止血棉，一般急诊处理出血的都是这两个，因为粉剂和膏剂使用不方便，外用的止血药中在西医院的急诊里优势并不明显。云南白药作为外用药主要优势还是在使用方式比较方便的酊剂、气雾剂里面，主要作为零售市场里面的家庭备用止血药较有优势。
（2）其他中药止血药 三七、止血灵、仙鹤草、白芨等都有止血效果，因为中药饮片使用不便，其他品牌的中成药止血药于我而言使用效果不确切，至今未使用过其他中药止血药。
总的来说，白药产品因为多种替代品的存在而且在急危重病人不可能作为首选药在医院里面的竞争优势并不十分明显，2009白药母公司净利润负增长可以看到一点线索。白药的优势主要集中在白药衍生的日化和非处方药里。
（二）云南白药公司PEST模型分析
一、政策环境：
随着国家药品监督管理局的正式成立，我国药政管理法制化、规范化的力度空前加强，相关法规纷纷出台亮相，归纳起来主要有以下几个方面：
1）是进一步建立和完善了从药品的研制、生产、流通、使用到中药材种植生产的五种管理规范（GM、GLP、GCP、GSP、GAP），强调与国际规范接轨，强制提高药品生产经营各个环节的科技含量。
2)是颁布了新的《新药审批办法》，进一步改进药品分类，统一评审标准，延伸管理范围，加强监管力度，提倡技术创新，杜绝重复开发和建设；
3)是对药品流通领域，特别是价格体系进行了全面整改，规范了药品经营行为和作价方法，公布了一大批常用药品的统一价格，制定了向高科技产品倾斜的优质优价规定，为进一步规范市场行为，维护保证公平竞争，杜绝虚高定价、高额回扣等各种违法违纪行为奠定了良好的基础；
是医疗体制改革，全国开始全面实行基本医疗保险制度，同时开始执行医药分业和医院药房改革政策；
此外还有一批相关配套政策也相继出台或进一步完善，如国家基本药物制度、进口药品管理制度、药品广告管理制度、执业药师制度、医药专利保护制度、政府采购、配送制度等等。这些政策的出台旨在加大政府对药品生产经营领域的导向作用和监管力度，进一步规范和净化医药市场，保障人民保健医疗的基本需求；
更重要的是力图逐步建立起一个与国际规范接轨，有利于医药企业公平竞争，扶优限劣，激励科技创新，有利于科技兴药的行业政策环境。二、经济环境：中国08年医药行业累计完成工业总产值8,666.8亿元，同比增长25.7％
（1）生产方面：1-12月累计完成工业总产值8,666.8亿元，同比增长25.7％，高于全国工业平均水平（23.1％）2.6个百分点，工业增加值同比增长17.4％，高于全国工业平均水平（12.9％）4.5个百分点。
(2)销售方面：1-12实现销售产值8,253.6亿元，同比增26.5％。
(3)产销率：1-12月全行业平均产销率95.2％，较上年同期提高0.6个百分点。
从医药行业08年的经济发展水平来看，中国的医药行业生产、销售有望继续保持较好的发展势头 。 三、社会环境：（1）中药行业作为中华文化瑰宝更受国家支持发展，每年都有有利于中药行业秩序、保护中药知识产权、促进中药行业发展的政策法规，医保用药目录也更多支持中药制品。
（2）随着化学药品毒副作用不断出现，药源性疾病日益增加，人们把眼光转而投向民族传统医药，而且面对当下的婴儿出生潮和老年化，对这两个群体，副作用的特性显得更为重要。
（3）中药区别于化学药，它的特质决定了有更良好的保健特性，所以有专属保健的东阿阿胶，乌鸡白凤丸，也能开发出白药牙膏，白药药妆。随着国人财富的增长，保健意识的增强，这将会是很大一块市场。
四、技术环境：中国医药产业“大而不强”已成为业界共识。2010年，我国药市规模将达7556亿元，但创新药市场份额不足30%，而在发达国家专利药则占市值50%以上。因此，我国要成为真正的医药产业强国，还要积极制定有利于医药产业创新发展的税收激励、资金支持、政府采购等政策，加大对医药科技创新方面的投入。同时，引导和支持创新要素向有创新能力的医药企业集聚，使新药能优先进入国家及地方医保目录和国家基本药物目录，建立企业、政府和社会共同分担的市场风险机制等。五、投资环境综合结论：
（三）云南白药公司波特五力模型分析
一、新进入的威胁
企业进入医药行业的代价相对来说应该是较高的，它属于资本和技术密集型产业，其壁垒主要有：
•1） 药品经营受到行业管理部门的政策性约束
•2） 进入中药材、中成药，生化制药工业，健康产品，医疗器材等板块的企业必须具备较强的资金和抗风险能力
•3） 进入医药商业批发企业，医药零售等板块的企业受到渠道和市场知名度的限制
•4） 药品的知识产权或专利保护
但相对较高的收益率和国内市场的不成熟性决定了可能的潜在进入者：
•1）加入WTO后国际性大企业将以多种形式进入多个领域
•2）国内有实力的集团企业或上市公司凭借雄厚的资金实力，通过兼并购买或参股的方式介入多个领域
•3）具备先进技术和开发实力的科研机构，以产品转化的方式进入
•4）上中游板块的企业以横向或纵向一体化的方式跨领域进入下游板块
二、现有企业间的对抗
现有企业在板块内部进行高度的自由竞争，其表现为：
1）中药材、中成药板块的竞争体现于对资源、先进的加工工艺、产品保护方面
2）生化制药工业板块的竞争体现于专利产品的取得、相同产品的市场竞争、先进技术的掌握和转化、生产工艺水平的提高、销售服务队伍的培养
3）健康产品板块的竞争体现于概念产品的发掘、营销手段的升级、营销理念的更新、市场定位的细化
4）医疗器材板块的竞争体现于营销区域的增长、服务能力的提高、渠道的强化与产品资源的获得
5）医疗零售板块的竞争体现于网点的覆盖能力、品牌的突出、服务水平与特色的提升
6）它们的共同点还在于对资金和人才的需求；
合作程度逐渐在加强
三、替代品的竞争
决定并限制了企业的投资获利程度,间接促进了产品的创新；
同时对企业和行业的垄断能力起到调控作用。
1）对于中药材、中成药，生化制药工业，健康产品，医疗器材板块来说它们的替代品主要是本领域内的新产品。
2）对于医药商业批发企业，医药零售等板块主要的替代品源于营销模式的变化。
四、客户的议价能力
讨价还价能力的高低决定了企业利润的厚薄,影响企业的市场策略。
由于医药产品的相对专业性质，对于整个医药行业来说客户的议价能力相对较弱；
但由于我国医药产业低端竞争的剧烈性和行业管理的弱化，在区域内以价格为主要方式的竞争模式导致了客户议价能力的相对增强。
五、供应商的议价能力
决定企业市场竞争力和利润获取的水平。
相对于有支持产权或专利保护的供应商具有较高的议价能力来说，我国医药行业大多数企业面临的是剧烈的市场价格竞争
三、云南白药公司内部环境分析
（一）云南白药公司有形资源分析
外部环境分析
随着经济和社会的发展，人们生活环境的变化，受各种生物和化学物质因素的影响，人类不断需要更高质量和更高性能的药品来抵抗疾病、保障健康；
这使医药产业始终保持着高速度的发展势头，成为国民经济中非常重要的组成部分。
云南白药股份有限公司在云南省乃至国内医药行业内是一个具有很强实力的企业，具备药品生产、研发条件和实力；
批发业务量位居全省前列；
也建立了跨地区的零售销售网络终端。
（一 ）社会政治体制
随着国家药品监督管理局的正式成立，我国药政管理法制化、规范化的力度空前加强，相关法规纷纷出台亮相，归纳起来主要有以下几个方面：
一是进一步建立和完善了从药品的研制、生产、流通、使用到中药材种植生产的五种管理规范（GM、GLP、GCP、GSP、GAP），强调与国际规范接轨，强制提高药品生产经营各个环节的科技含量。
二 是颁布了新的《新药审批办法》，进一步改进药品分类，统一评审标准，延伸管理范围，加强监管力度，提倡技术创新，杜绝重复开发和建设；
4)三是对药品流通领域，特别是价格体系进行了全面整改，规范了药品经营行为和作价方法，公布了一大批常用药品的统一价格，制定了向高科技产品倾斜的优质优价规定，为进一步规范市场行为，维护保证公平竞争，杜绝虚高定价、高额回扣等各种违法违纪行为奠定了良好的基础；
四是医疗体制改革，全国开始全面实行基本医疗保险制度，同时开始执行医药分业和医院药房改革政策；
此外还有一批相关配套政策也相继出台或进一步完善，如国家基本药物制度、进口药品管理制度、药品广告管理制度、执业药师制度、医药专利保护制度、政府采购、配送制度等等。这些政策的出台旨在加大政府对药品生产经营领域的导向作用和监管力度，进一步规范和净化医药市场，保障人民保健医疗的基本需求；
更重要的是力图逐步建立起一个与国际规范接轨，有利于医药企业公平竞争，扶优限劣，激励科技创新，有利于科技兴药的行业政策环境。
（二）社会经济发展水平
中国08年医药行业累计完成工业总产值8,666.8亿元，同比增长25.7％
（1）生产方面：1-12月累计完成工业总产值8,666.8亿元，同比增长25.7％，高于全国工业平均水平（23.1％）2.6个百分点，工业增加值同比增长17.4％，高于全国工业平均水平（12.9％）4.5个百分点。
(2)销售方面：1-12实现销售产值8,253.6亿元，同比增26.5％。
(3)产销率：1-12月全行业平均产销率95.2％，较上年同期提高0.6个百分点。
从医药行业08年的经济发展水平来看，中国的医药行业生产、销售
有望继续保持较好的发展势头 。
（三）技术水平
中国医药产业“大而不强”已成为业界共识。2010年，我国药市规模将达7556亿元，但创新药市场份额不足30%，而在发达国家专利药则占市值50%以上。因此，我国要成为真正的医药产业强国，还要积极制定有利于医药产业创新发展的税收激励、资金支持、政府采购等政策，加大对医药科技创新方面的投入。同时，引导和支持创新要素向有创新能力的医药企业集聚，使新药能优先进入国家及地方医保目录和国家基本药物目录，建立企业、政府和社会共同分担的市场风险机制等。
波特的五种竞争力模型：
云南白药驱动因素：
一 提价。
产品价格提升也是云南白药增长的一大驱动力。1998年、2000年、2004年、2006年白药中央产品四度提价，提价后销售量仍保持稳定成长。2008年底中央产品再次提价，其中09年白药膏提价幅度达到84%。
二 产能释放。
云南白药主系列产品产能的瓶颈使原来的需求满足率低于70%，2010年2季度整体搬迁后产能将得到数倍扩大。Ⅰ期涵盖公司现有14个剂型，产能100亿
三 积极管理层。
自王明辉上任以来，对企业进行大刀阔斧的改革，从外部营销系统的改造到研发和生产系统的改革 到整个公司内部管理系统和业务流程的再造，包括公司内部薪酬制度的改革，造就了白药10年平均36.33%的净利润增长。
四 产品创新。
老产品维持较快增长的同时，新产品不断问世，而每一个细分产品可能代表着数亿的营业收入。
战略分析
资源和环境分析
一、财务数据分析（2006-2008）
（一）企业偿债能力分析
1.短期偿债能力分析
A、流动比率分析：云南白药2006—2008年流动比率分别为1.80、1.80、2.60。流动比率增幅明显，说明企业短期偿债能力较强。2008年受国际金融危机影响，为了维持企业正常运营，企业持有大量货币资金，导致流动比率较2007年大幅增长。
B、速动比率分析：企业该指标与流动比率指标大致相似说明企业的短期偿债能力的强弱。
企业该指标保持在1为好，过大过小都有负面的影响。云南白药2006—2008年速动比率都高于1，只有2007年接近于1，企业的短期偿债能力非常强，但大量持有流动资产导致企业资源未得到充分利用，影响了企业的获利能力。
2.企业长期偿债能力分析
A、资产负债率分析：2006—2008年，云南白药的资产负债率呈下降趋势，从资产负债表可以看出，在国际金融危机的影响下，云南白药管理层加强了对企业的日常运营管理，企业资产总额不断增加，负债略有增加，反映了公司管理水平的提高，企业的资产负债率下降，企业偿债能力较强。
B、负债股权比率：负债股权比率是从股东权益对长期负债的保障程度来评价企业的长期偿债能力的。2006—2008年，云南白药的负债股权比率下降明显，企业所有者权益对债权的保障程度较高，企业财务风险较小。
（二）企业营运能力分析
A、云南白药的应收账款周转率和应收账款周转天数这两个指标都优于行业平均水平，且在2006—2008年间，企业应收账款周转率不断上升，应收账款周转天数不断下降，说明收帐速度快，平均收账期短，坏帐损失少，资产流动快，偿债能力强。
B、相对于行业平均水平，云南白药的存货周转率稍低，存货周转天数略高。纵向比较，企业的存货周转率从2006年以来一直下降，说明企业存货管理水平下降，销售能力变弱。主要原因是收金融危机影响，导致企业库存增加，产品销售困难。作为行业内领先企业，云南白药应加强存货管理，采取积极的销售策略，减少存货营运资金占用量。
（三）企业盈利能力分析
从图表可以看出，从2006到2008年，云南白药销售利润率变动浮动较小，基本维持在30%左右，而医药制造业的行业平均销售利润率为9%左右，说明云南白药销售获取利润的能力较强，在业内处于领先地位。公司净资产收益率呈下降趋势，但仍高于行业平均水平（8.78%）。净资产收益率下降的原因是公司资产负债率下降，公司资本结构中权益资本增加，且市场对公司信心好于预期，导致公司股价不断上升，平均普通股股东权益增加。
云南白药每股盈余呈上升趋势，原因是在金融危机中，公司及时调整经营策略，公司销售成本得到了有效控制，销售净利不断增加。
二、会计报表结构分析
（一）资产负债表结构分析
1、资产方面：2006-2008年，云南白药资产大幅增长，06至08年的总资产增长率分别为30.69%、30.80%、72.46%。
2、负债方面：云南白药的资产负债率在3年间明显下降，公司的负债略有上升。主要原因都是应付账款增加、应付票据增加、预收账款增加以及其他应付款增加。从资产负债表可以看出，公司负债中流动负债占绝大多数，公司很好的运用了短期负债筹资速度快、富有弹性、成本低的优点，且公司对负债规模进行总体控制，公司的财务风险小。
（二）利润表结构分析
2006到2008年云南白药营业收入和净利润双增， 2008年，云南白药实现主营收入57亿元和净利润4.6亿元，均为国内中药行业第一位。
对以上财务指标的综合评估：
云南白药的各项指标都优于行业均值，说明公司的经营状况良好。中长期来看，公司的营业收入和盈利能力会进一步增强，通过大规模并购后，公司预计2010年集团销售收入能达到100亿元。
二、云南白药公司SWOT分析
S ——优势：
1、公司有上市公司的参与背景，资金充裕。
2、公司下属工业企业各自有一些系列产品，有几个独家产品。
3、公司在医药市场扎根多年，具有一定的知名度和美誉度。
4、零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模。
5、公司有良好的治理结构和管理机制，激励体系。
6、公司有一只较成熟的销售队伍，在省内批发领域有较大市场份额。
W ——劣势：
1、总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高，各子部门间协调力不足，缺乏凝聚力，不利于竞争。
2、基础薄弱，产业，产品和企业组织结构调整滞后。
3、各分公司的企业营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度，市场开拓不力。
4、企业文化创新力和吸引力欠缺；
员工平均年龄和素质偏低。
5、体制多变，机制不活，资金投入不足和政策扶持不够。
6、人力资源缺乏,特别是市场营销、策划、研发和产业技术人员，新药研制体系没有形成。
O ——机会：
1、随着世界经济的持续发展，人民生活水平的提高，对医药产品的需求旺盛。
2、随着全球人口老龄化加剧及其医疗费用臂力的不断增长，使保健需求与医疗需求增长，带动了医药产业增长。
3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。
4、生态环境与人类基因的变化，导致了疾病与病毒、基因的变异，刺激了对高技术产品的研发；
国家对医药行业的重视和投入程度提高。
5、对天然药物、绿色生物产品的青睐，有助于我国和云南省相关产业的迅速成长；
云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。
T ——威胁：
1、加入WTO也给医药产业链上各 个板块内的企业带来了更剧烈的竞争和压力。
2、研发经费与能力的不足削弱了我国医药企业的竞争力。
3、我国医药市场体系欠发达，市场管理尚待完善。
4、相对于国外产品的大量涌入我国产品流出渠道不畅，世界市场占率极低，竞争力差。
5、生产规模小，工艺落后，产品结构老化，管理水平低下，资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。
6、国家队医药行大，各业监管力度的加项法律法规和医疗体制改革的完善，医药产品持续的强制降价，招标采购的实施。业内行业竞争程度的加剧不利于企业的成长。
市场策略
一 抓住先机，制定了正确的销售政策，销售状况一直保持良好状态。组建云南白药集团医药电子商务有限公司，规范营销体系，拓展市场网络。在全国范围内建立15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所进行直接到位的营销服务工作。
二，逐步实现产品销售的多样化，拓宽销售路径，多方面占领市场。
2004年，云南白药集团推出以“防治牙龈出血”为主要诉求点的白药牙膏，
2008年公司推出了“云南白药急救包”、健康类个人护理产品“理肤套装”、千草堂“滇橄榄含片”等产品。
2009年又推出了“云南白药痔疮膏”。
三 根据外界形式的变化，及时做出了正确和灵活的销售战略，以更好的应对突变的市场。
在金融危机爆发后，云南白药即制定了这么一个战略：营销创新 决胜终端。新增营销人员，加大了市场开拓费用投入，扎扎实实做好医院、零售药店这样一些终端销售工作，使产品销售终端延伸到县级市场，从而拉动终端的消费。
四 走向全球化 。
2006年开始，首批产品以“云南白药”品牌在中国市场进行销售。不仅是白药创可贴，云南白药在整个产业领域整合全球资源，云南白药与美国3M、爱尔兰Alltracel、德国拜尔斯多夫、日本、台湾等众多顶级巨头进行合作，白药创可贴，白药膏、面模均成为中国市场第一品牌。2008年，云南白药共有28件商标在海外获准注册，海外注册总数达87件。也就是说；
云南白药正在利用国外企业的技术和市场优势，逐步使云南白药走向世界。
公司全方位设计和重组计划
以塑造中国中成药驰名品牌为目标的公司全方位设计和重组计划：
(1)资本结构整合和产权结构的改造，使公司跨上更高的发展台阶，同时也获得了更强发展后劲。
(2)以市场为中心销售为突破口，创新营销模式和内部运行机制，全面实施市场发展战略。
(3)着手建立真正能适应市场要求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。
(4)进一步强化管理和内部机制，建设为本公司市场发展战略的全面实施奠定坚实的基础。
第4篇: 华为战略品牌管理论文
北京大学现代远程教育作业论文
论文题目 华为公司企业战略分析
课程名称 战略管理
年 级
专业层次 人力资源管理
学 号
学生姓名
日期
【内容摘要】：
本文采用理论和案例相结合的方法，对华为公司的成功战略做了系统的分析，同时以华为公司为例，阐述了企业的总体战略和职能战略的关系：总体战略是根本， 是核心，它对职能战略的指定起着指导作用。职能战略是总体战略的分解，是总体战略的具体化，它为是总体战略服务的，职能战略 的指定必须以整体战略为纲领，它必须从属于总体战略。本文的创新点在于：对华为的成功做了系统的理论分析，以华为公司为例阐述了企业总体战略和企业职能战略的关系。
【关键词】 华为，总体战略，职能战略，市场营销战略
前言：
企业的战略是着眼于长远，适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它是指明了在竞争环境中公司的神棍态势，经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式。中国不缺乏优秀的企业，如华为，联想，海尔等，这些优秀的企业的成功之道十分值得中国的企业学习和借鉴，尤其是他们战略上的成功之道。在这些优秀的企业当中，个人认为华为公司是一个非常有代表性和说服力的公司， 其原因主要有以下几点：
第一，从美国经济强大的模式来看， 国家经济要强大， 其国内的民营企业必须能得到很好的发展， 华为公司也正是一个民营的私有企业，随着中国经济的进一步发展和强大，中国的民营企业所占中国企业的比例会不断提高，所以从华为的”出身“来讲，很适合作为代表。
第二，华为公司是一个非常小的公司发展起来的， 最初的注册资金也只有两万一千元人民币， 而经过27年的发展，华为企业得到快速的发展，华为公司的国际化发展尤其成功，
第三，华为在国际市场中已经享有很好的品牌效应，“华为”已经和“诺基亚”，“思科”这些品牌同日而语，并越来越响亮的趋势。
1.战略的相关理论
1.1 战略的定义
美国管理大师德鲁克在《管理的实践》（1954）一书中对战略的定义是：“战略就是管理者找出所拥有的资源并在此基础上决定企业应该做什么。”
迈克尔.波特将企业战略定义为一套独特的商业赢利模式。
我个人认为企业战略， 是在分析企业外部环境和内部条件的基础上， 为在竞争中求生存和发展而做出的总体的，长远的谋划与对策。
1.2 战略的重要性
从一定意义上说， 今天的企业已进入了战略竞争的年代， 企业战略已成现代企业发展的中心问题， 企业之间的竞争， 在相当程度上表现为企业战略思维，战略定位的竞争。一个企业要想获得持续的竞争优势， 必须有独特的战略。
1.3 总体战略和职能战略的关系
总体战略关注的焦点是企业事业领域的选择和经营资源的配置。企业总体战略模型主要有：专业化战略，多元化战略，并购战略，一体化战略，加强型战略等。
职能战略是企业实施总体战略而对各项职能活动的方向，目标，政策和指导原则进行的系统谋划,他包括开发战略，生产战略，市场营销战略,人力资源战略和财务战略等。
总体战略是根本，是核心，它对职能战略制定起着指导作用，职能战略是总体战略的分解 ，是总体战略的具体化，它是为总体战略服务的，职能战略的制定必须以整体战略为纲领， 它必须从属于总体战略。企业总体战略确定后，必须要有各种职能战略来支撑。
本文以华为公司为例，重点论述了人力资源战略和市场营销战略这两种职能战略对总体战略的支撑。人力资源战略是企业职能战略，它必须未总体战略的实施提供充分的人力资源保障：吸引人才，培养人才，留住人才。市场营销战略也是职能战略，为很好的实施总体战略， 市场营销战略必须尽可能实现销售额最大化，最终为公司带来足够的利润，以支持公司的持续发展。
2. 华为公司总体战略
2.1 华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，华为技术有限公司的业务涵 盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等70多个国家。
2.2 华为公司总体战略分析
华为公司战略定位是专注通信领域。华为公司起步作为通信设备代理商， 准确了解客户需求， 外部环境和自身优势有效的组合，是确定战略定位的基点， 它的战略思想是：专业化是为了是为了追求规模效应， 制造成本优势战略， 产品多样化是对华为公司专注通信领域这一战略定位的深化和持续，目的是为了加强企业的整合力和持续力。产品多样化， 产品系列齐全，便于为客户提供整体的服务解决方案， 和大多数电信设备供应商相比， 很好的制造了服务的差异化。
2.3 “专业化”的正确性分析
第一，在创业和发展阶段， 为了在竞争中生存，发展， 华为公司只有最大限度的发挥成本优势， 对于华为公司所处的市场环境来说， 必须走专业化战略， 因为专业化战略有利于形成规模经济， 降低成本。
第二，专业化有利于提高华为公司的盈利能力。
第三，专业化符合通信领域的行业特点。通信领域是一个“高投入，高风险，高回报”的行业， 由于这一行业的特点，世界通信巨头也都大多只专注通信领域，走专业化战略， 如诺基亚，爱立信，思科，阿尔卡特等。
在创业阶段， 华为公司指示一个很不起眼的小公司，没有什么影响力，经过27年专业化战略的励精图治， 如今， 华为公司成为世界著名的国际化通信设备供应商。
通讯行业的一个本质规定性：谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个占战略高地，才可以居高临下，占领市场。华为成为中国民族通信产业的杰出代表，是全球通信业具有领导地位的企业之一的关键因素在于它拥有核心技术战略
3.华为公司的人力资源战略
人力资源战略要做到吸引大量的优秀人才，高科技必须有优秀的人来试试，并且只有靠大量的优秀人才，自主开发核心技术，才能尽快缩小和国外公司在技术上的差距，做好员工培训， 使员工知识不断更新和提高，能适应竞争的需要，留住人才，提高员工的忠诚度，尤其是努力讲关键性的员工保留在企业中， 以支持公司的持续发展。
华为制定人才吸收战略：目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求，华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。
4.华为公司的市场营销战略
在发展初期，和主要竞争对手相比，华为资金缺乏，技术落后，管理水平较低，产品的市场份额很低，产品的市场网络地位很低，大都用在农村，乡镇，为了很好的实施总体战略， 华为公司市场营销战略必须要能做到：扩大市场份额，提高销售额，获得足够的利润，以支持公司的核心技术开发和公司产品多样化的发展，提高产品的市场网络地位，树立品牌形象， 加大核心技术开发的力度。主要有以下几个方面：
4.1 销售人员严格的选拔和培训；
4.2 敢于打破行业惯例；
4.3 “农村包围城市”；
4.4 价格战艺术；
4.5 跨国营销。
5.启示
根据华为公司发展的历程，个人从中得到一些启发：
5.1 企业应先做好专业化。
一般来说， 在企业创业初期受规模，实力，经验和管理水平等影响都采用专业化的战略， 专业化寻求的是规模经济，降低成本，形成低成本的战略优势。
当企业发展到一定阶段， 有了相当规模，专业化满足不了企业需求时可以多元化发展， 但并不是一定要进行多元化发展，还要考虑企业的外部环境，因为企业外部环境对企业发展也会有很大的影响。多元化是为了追求范围经济，扩大经营范围，寻求新的经济增长点 ，也要围绕自己的核心价值，专业化是多元化的基础，多元化不能离开自己的核心价值业务模式。
5.2 企业要重视员工的培训
人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金，技术等传统资源，而是建立在人力资本基础上的创新能力。企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。要重视员工的培训，对员工不断：“充电”，在企业形成良好的学习型组织。强化员工的培训， 可以增强企业竞争力，实现企业战略目标，另一方面将员工个人的发展目标和企业的战略发展目标同意起来，满足员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业的凝聚力。
5.3企业必须慎用价格战
在经营思路上要避免恶性竞争，改变对价格竞争的过分依赖。华为从最初“以利润换市场”真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地。
5.4 研发实力是高科技企业赢得国际市场的基础。
通信制造行业是一个高投入高技术含量的行业。华为在技术上的投入和成功是业界公认的， 华为要求每年不少于10% 的销售收入投入研发中。巨大的研发投入保证了华为技术的先进行和成熟性属于业界领先地位。要学会充分利用自己的优势，华为的产品在价格上具有较大的优势，又通过和国际大公司的合作，通过合资，OEM，捆绑销售等方式，利用合作伙伴的品牌，逐步进发展。
6.总结
在全球经济一体化的今天，国际市场更加风云变幻，企业间的竞争更加激烈，置身于如此动荡的生存环境中，企业家面临更大的挑战：如何制定企业战略。企业在制定战略时，应该准确评估两个因素：企业自身所拥有的资源，企业发展过程中的优势和可能存在的危机。
【参考文献】
1.王建明：战略管理学[M]，经济科学出版社，2003年版，第120页
2.程东升、刘丽丽：华为真想[M]，当代中国出版社，2004年版，第86页
3.李副海：战略管理学[M]，四川大学出版社，2004年版，第58页
4.理查德·科克：企业战略[M].北京：中国大百科全书，2005年版，第1页
5.汤圣平：走出华为[M]，中国社会科学出版社，2004年，第176页
6.迈克尔·波特：竞争论[M]，中信出版社，2003年版，第35页
【参考网站】
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第5篇: 华为战略品牌管理论文
浅议战略成本管理
一、战略成本管理的内涵及内容
（一）战略成本管理的内涵
战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，由此形成价值链的各种战略。
（二）战略成本管理的内容
战略成本管理从成本角度分析、选择和优化企业战略，是企业战略中的成本侧面。从战略理论可以看出，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，不但是企业战略管理的重要内容，而且构成了战略成本管理的根本出发点。
战略成本管理是对成本实施控制的战略。它是在确定成本战略之后，为提高成本管理的有效性，而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。成本控制战略以成本管理全过程为主线，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、成本动因分析、成本规划与设计以及作业成本管理都是以长期成本降低为目的，立足于具体实施层面上的战略成本管理措施。这个层面上的成本战略旨在构造一个基础宽泛、效用持久的长期性降低成本的实施体系，并以此体系为依托，运用一系列成本管理方法，最终实现企业竞争所必需的成本优势。
二、战略成本管理的目标
战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。普遍认为对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。
第6篇: 华为战略品牌管理论文
战略管理论文企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。以下是我整理的战略管理论文，希望您喜欢。
摘要：企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是企业走向兴盛的生命力。
1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源
企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，企业的产生有力地推动了经济的发展，缓解就业压力，而在金融危机的今天，企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道：“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年，是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。
“战略”一词早已存在，它源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指导战争全局的计划和策略，也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范，并被世界各国运用至今。
毛xx同志对战略含义的阐述更为深刻，颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“一切带原则性的军事规律或军事理论，
都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争，就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战略学和战术学的任务。”
企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。
在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域，引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动，为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划，在经济活动领域中，指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的，或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代，战略管理得到了较大发展，经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
2企业战略管理的含义及发展历史
根据理论和企业界多数人的看法，企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依
据。战略管理是一个包括战略制订（或规划开成）和战略实施的过程，也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动，它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。
企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，有的学者将其形成过程分为四个阶段。
2.160年代：战略规划理论诞生60年代初期，安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。
2.270年代：环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业核心能力。
2.380年代：产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系，尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。看来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期，许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。
2.490年代：资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法仅仅通过通用战略与企
业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视，甚至受到了普遍的批判。20世纪末，战略创新的理念，得到了深化，被人们广泛采用。由于经济全球化，技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
3企业战略的类型与构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看，企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
4企业战略的内容、特点及作用 一个完整的战略至少包含三个方面。
4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不应是业务经营的附属品。
4.2战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且，战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
4.3对于成功的企业而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置企业资源，并确保在战略的指引下，自始至终采取协调一致的行动同
样至关重要。
企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。
企业战略可作为决策的支持；
可作为协调和沟通的载体；
可强化企业经营的目标性；
可强化塑造自我的主动性；
有利于创造富有特色的企业文化；
可推动企业领导和员工树立新的经营观念；
可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素，是企业走向兴盛的生命力。
参考文献：
1.黄津孚.现代企业管理原理（第四版）.北京：首都经济贸易大学出版社，20022.许庆瑞.管理学.北京：高等教育出版社，20013.单凤儒.管理学基础.北京：高等教育出版社，2003
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